De R$47 no bolso à construção de resultados milionários: Cleivan Hebert explica por que esforço não garante crescimento nas empresas

Existe uma ideia bastante difundida no ambiente empresarial de que crescimento é consequência direta de esforço. Quanto mais a empresa trabalha, mais investe, mais testa e mais se movimenta, maior tende a ser o resultado. Na prática, porém, essa relação está longe de ser linear. O que se observa, em muitos casos, é justamente o contrário: operações cada vez mais intensas que não conseguem sustentar o próprio avanço.

Esse descompasso entre esforço e crescimento não aparece de forma evidente no início. Ele se constrói aos poucos, conforme a empresa amplia suas atividades sem, necessariamente, desenvolver a mesma capacidade de entender o que está acontecendo dentro do próprio negócio. O faturamento cresce, a operação ganha volume, novas decisões são tomadas, mas o critério que conecta tudo isso permanece difuso.

Para Cleivan Hebert, especialista em growth e estratégia de negócios, esse é um dos pontos mais críticos dentro das empresas. Ao longo da sua trajetória, passando por diferentes níveis do mercado até consolidar sua atuação em São Paulo, ele percebeu que a dificuldade de crescer de forma consistente não está relacionada à falta de esforço, mas à forma como esse esforço é direcionado.

A própria origem ajuda a entender essa leitura. Saindo do interior da Bahia e iniciando sua trajetória em um ambiente com pouco acesso a repertório estratégico, a tomada de decisão estava muito mais ligada ao que era possível executar do que a uma lógica estruturada de crescimento. Mais tarde, já inserido em um mercado com maior acesso a informação, ferramentas e modelos, o cenário mudou em aparência, mas não necessariamente em essência. Empresas com mais recursos continuavam enfrentando o mesmo tipo de dificuldade: transformar movimento em resultado previsível.

Esse contraste contribuiu para uma percepção que se repetiria ao longo dos anos. Em muitos negócios, o problema não está no quanto se faz, mas no quanto se entende do que está sendo feito.

“Existe uma diferença grande entre esforço e direção. A empresa pode estar fazendo muito, testando canais, investindo, contratando, mas, se ela não consegue identificar o que realmente impacta o resultado, ela entra em um ciclo de movimento constante sem evolução proporcional”, explica.

Esse ciclo costuma ganhar força à medida que a empresa cresce. O aumento de demanda exige respostas mais rápidas, mais decisões e mais coordenação entre áreas. Sem um critério claro, a tendência é responder com mais ação, o que amplia a complexidade da operação sem necessariamente melhorar sua eficiência.

Nesse ponto, o crescimento deixa de ser uma consequência organizada e passa a funcionar como uma soma de tentativas. Algumas decisões funcionam, outras não, e o resultado passa a depender mais de circunstâncias do que de estrutura. A empresa avança, mas não consegue explicar com precisão por que avançou, o que compromete sua capacidade de repetir o desempenho.

É a partir dessa recorrência que a atuação de Cleivan se desloca do campo da execução direta para o entendimento do negócio. Em vez de começar pela criação de novas estratégias, o trabalho passa a se concentrar em analisar o que já está acontecendo, identificar onde o resultado é gerado, onde ele se perde e quais pontos da operação limitam o crescimento.

Esse movimento muda o próprio papel do growth dentro das empresas. Em vez de ser tratado como uma sequência de testes isolados ou iniciativas pontuais, ele passa a ser entendido como um processo integrado, que depende da forma como marketing, vendas e operação se conectam.

“Growth não acontece de forma isolada. Ele depende da operação como um todo. Quando as áreas não estão conectadas, o crescimento até acontece, mas de forma fragmentada, o que reduz a capacidade de sustentar esse avanço ao longo do tempo”, afirma.

Essa falta de integração é um dos fatores que mais contribuem para a perda de eficiência conforme a empresa cresce. Marketing pode gerar demanda em volume, vendas pode converter parte desse fluxo, mas, sem alinhamento com a operação, o resultado se perde ao longo do caminho. O negócio continua avançando, mas com cada vez mais esforço para manter o mesmo nível de desempenho.

Com o tempo, esse padrão se torna evidente. A empresa vende mais, mas não melhora margem. Aumenta equipe, mas não ganha controle. Amplia investimento, mas não conquista previsibilidade. O crescimento existe, mas não se sustenta.

Ao longo da sua atuação, participando de projetos que somam mais de R$50 milhões em resultados gerados para empresas de diferentes segmentos, Cleivan passou a observar que o ponto de virada raramente está ligado a fazer mais. Ele acontece quando a empresa começa a entender melhor.

Esse entendimento não é superficial. Ele envolve identificar com clareza onde o negócio gera resultado, onde perde eficiência, quais processos não se sustentam e quais decisões realmente impactam receita. Sem esse nível de leitura, qualquer tentativa de crescimento tende a ampliar o que já está desalinhado.

“O critério muda completamente quando a empresa começa a entender o próprio negócio. Ela deixa de testar por testar e passa a construir em cima do que realmente funciona. Isso reduz desperdício, melhora a tomada de decisão e, principalmente, permite repetir o resultado com mais consistência”, explica.

A partir desse ponto, o crescimento deixa de ser uma sequência de esforços isolados e passa a ser estruturado. As ações deixam de competir entre si e começam a responder a uma lógica mais clara, onde cada decisão tem um papel dentro do resultado.

O problema não está no crescimento em si, mas em avançar sem compreender o que sustenta esse resultado e, ainda assim, tomar decisões como se ele fosse automático. Sem essa leitura, a empresa perde a capacidade de repetir e sustentar o próprio desempenho, ficando cada vez mais dependente de esforço para compensar aquilo que não foi estruturado.