Cleivan Hebert, especialista em growth, explica os erros que fazem empresas crescerem e, ainda assim, perderem resultado

Crescer costuma ser interpretado como um sinal de que o negócio está no caminho certo. O faturamento aumenta, a operação ganha volume, novas frentes surgem e, com isso, se consolida a percepção de que as decisões tomadas até ali foram suficientes para sustentar o avanço. O problema é que, em muitos casos, esse crescimento acontece antes que a empresa compreenda, com clareza, o que realmente está gerando resultado.

Na prática, é justamente nesse ponto que o crescimento passa a esconder fragilidades em vez de corrigi-las. Ao longo dos últimos anos, analisando empresas de diferentes portes e setores, Cleivan Hebert passou a identificar um padrão recorrente: negócios que evoluem em números, mas não desenvolvem a mesma consistência na forma como operam.

Segundo ele, o crescimento, isoladamente, não valida o modelo. Muitas empresas avançam porque estão em um bom momento de mercado ou porque acertaram pontualmente em alguma decisão, mas sem entender o que, de fato, sustenta esse resultado. Quando o cenário muda, a dificuldade em repetir o desempenho se torna evidente.

Esse processo tende a se construir de forma gradual. A empresa investe mais, amplia canais, testa novas estratégias e responde ao mercado com rapidez, mas sem estabelecer um critério claro para avaliar o impacto de cada decisão. Parte dessas iniciativas funciona, parte não, e o resultado positivo cria uma sensação de validação que nem sempre corresponde à realidade do negócio.

Com o tempo, essa falta de leitura começa a aparecer de maneira mais evidente. O aumento de demanda não se traduz na mesma proporção em vendas, o custo de aquisição cresce, a operação se torna mais pressionada e o negócio passa a depender de um esforço cada vez maior para manter o mesmo nível de resultado. Em vez de reorganizar o que já existe, a resposta costuma ser intensificar o volume de ações, o que aumenta a complexidade sem resolver a causa do problema.

Na avaliação do especialista, há uma interpretação equivocada sobre o que significa trabalhar crescimento. Existe uma tendência de associar growth a fazer mais, testar mais e abrir novos canais, quando, na verdade, sem entendimento do negócio, esse movimento se transforma em um acúmulo de tentativas que não se sustentam.

Outro ponto crítico aparece na forma como as áreas evoluem ao longo desse processo. Marketing, vendas e operação avançam, mas nem sempre de maneira coordenada, o que compromete a eficiência do crescimento. O volume pode aumentar, mas a falta de integração reduz a capacidade de transformar esse movimento em resultado consistente.

Esse desalinhamento gera um efeito direto na operação. A empresa passa a vender mais sem ganhar eficiência, aumenta custo sem melhorar margem e cresce sem conquistar controle sobre o próprio desempenho. Cada novo avanço exige mais esforço, o que torna o crescimento cada vez menos sustentável.

Para quem acompanha de perto esse tipo de cenário, a origem do problema costuma ser a mesma: ausência de critério na tomada de decisão. Sem entender onde a empresa realmente gera receita, onde perde eficiência e quais pontos impactam diretamente o resultado, o crescimento passa a depender de tentativa, limitando a capacidade de repetir e sustentar o que funciona.

Na prática, a mudança acontece quando esse nível de leitura entra no processo. Ao identificar onde o dinheiro é gerado, onde ele se perde e em quais pontos a operação deixa de sustentar o resultado, o crescimento deixa de ser uma sequência de apostas e passa a ser construído com base no que realmente funciona.

Essa lógica orienta a atuação do especialista, que já participou de projetos responsáveis por mais de R$50 milhões em resultados gerados para empresas de diferentes segmentos. Apesar das diferenças entre os negócios, um mesmo padrão se repete: o crescimento começa a se organizar quando a empresa entende o que sustenta o próprio resultado.

O problema não está no crescimento em si, mas em avançar sem compreender o que sustenta esse resultado e, ainda assim, tomar decisões como se ele fosse automático. Sem essa leitura, a empresa perde a capacidade de repetir e sustentar o próprio desempenho.