Cleivan Hebert, especialista em growth, explica os principais erros que travam o crescimento das empresas

Nos últimos anos, o crescimento empresarial passou a ser tratado como um processo cada vez mais estruturado, impulsionado por conceitos como growth marketing, uso de dados e experimentação contínua. Ainda assim, na prática, muitas empresas seguem enfrentando dificuldades para sustentar resultados ao longo do tempo.

Cleivan Hebert, especialista em growth e estratégia de negócios, afirma que o problema raramente está na falta de esforço ou de ferramentas, mas na forma como as decisões são tomadas dentro do negócio. “O diagnóstico precisa vir antes de qualquer execução”, afirma.

A leitura não surge de teoria. Antes de atuar diretamente com estratégia, Cleivan passou por diferentes realidades dentro do mercado. Começou no interior da Bahia, em um contexto onde decisões eram tomadas com base no que estava disponível, sem acesso a método ou orientação estruturada. Mais tarde, já em São Paulo, enfrentou um cenário oposto, com mais recursos, mas com desafios igualmente ligados à organização do crescimento.

Essa trajetória contribuiu para consolidar uma visão prática sobre os erros mais comuns cometidos por empresas ao tentar crescer, e, principalmente, sobre como identificá-los na rotina.

Executar antes de entender

Para o especialista, um dos erros mais recorrentes aparece na ordem das decisões. A empresa quer crescer, então aumenta investimento, abre novos canais, testa campanhas e acelera a operação.

O problema é que isso acontece sem responder uma pergunta básica: onde o resultado está sendo perdido hoje?

Na prática, isso gera um padrão fácil de reconhecer. A empresa aumenta o volume de leads, mas a conversão não acompanha. Amplia o investimento, mas o custo de aquisição sobe. Testa novas estratégias, mas não consegue dizer com clareza o que funcionou.

“Testar sem entender o negócio não é estratégia. É tentativa organizada”, resume Cleivan.

Não saber o que está funcionando

Outro erro crítico é crescer sem entender a causa do crescimento.

Isso acontece quando o faturamento aumenta, mas a empresa não consegue apontar com precisão quais decisões geraram esse resultado. Foi o canal? Foi o time comercial? Foi uma mudança na oferta?

Sem essa resposta, o crescimento vira um evento isolado. “O negócio até funciona, mas não sabe por que funciona. Quando precisa repetir o resultado, não consegue.”

Um sinal claro desse problema é quando o desempenho oscila sem explicação. Um mês cresce, no outro cai, e a empresa reage sem conseguir estabelecer um padrão.

Crescer e perder eficiência ao mesmo tempo

Existe um tipo de crescimento que, na prática, enfraquece o negócio. Ele acontece quando a empresa vende mais, mas com margens menores, mais retrabalho e maior pressão operacional. O time cresce, os custos aumentam e o controle diminui. Esse cenário costuma aparecer quando o crescimento não é acompanhado por estrutura.

Um indicativo direto disso é quando o empresário percebe que está trabalhando mais para manter o mesmo nível de resultado, ou quando o aumento de receita não se traduz em aumento real de lucro.

Áreas desalinhadas

Outro ponto que costuma travar o crescimento está na falta de conexão entre marketing, vendas e operação.

Na prática, isso aparece quando:

• marketing gera volume, mas vendas não converte
• vendas fecha, mas a operação não sustenta
• a empresa cresce, mas a experiência do cliente piora

Esse desalinhamento cria um ciclo de compensação, onde uma área tenta corrigir a outra, sem resolver o problema na origem.

O que muda quando o diagnóstico vem antes

A proposta defendida por Cleivan parte de uma inversão simples, mas pouco aplicada na prática: antes de pensar em crescer, entender como o resultado está sendo gerado, e onde ele se perde.

Isso exige olhar para o negócio com mais critério. Não só acompanhar faturamento, mas identificar onde a empresa realmente ganha dinheiro, em quais pontos perde eficiência e quais decisões impactam diretamente o resultado. Sem esse nível de leitura, o crescimento tende a depender de tentativa.

“Meu critério de sucesso não é o plano aprovado, é o impacto que ele gera nos números”, explica.

Na prática, isso muda o papel da estratégia. Ela deixa de ser um plano para virar um processo contínuo de ajuste, onde o que não gera resultado é descartado e o que funciona passa a ser repetido com consistência.

Ao longo da sua atuação, Cleivan já contribuiu para mais de R$50 milhões em resultados gerados para empresas de diferentes segmentos. Em comum entre esses projetos está o mesmo ponto de virada: o crescimento começa a se organizar quando a empresa entende o que realmente sustenta o próprio resultado.

No fim, empresas não travam por falta de ação. Travar acontece quando se faz muito sem saber exatamente o que deveria estar funcionando.